从“大象”到“猎豹”,中国企业的大规模敏捷转型之路

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BCG波士顿咨询
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2018-10-12 19:05
[ 注册送彩金的彩票平台导读 ] 数字化跨界竞争加剧,消费者话语权提升,大企业病日益凸显,使得传统企业严重受到具有敏捷基因的互联网企业的侵蚀,驱动和践行大规模敏捷转型的紧迫性下,企业需要避开哪些坑,需要踩对哪些点?
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在新一轮的科技和产业变革的趋势下,传统的大企业的弊病愈发凸显:内患来自组织结构僵化导致决策滞后、部门间缺乏协同,外忧来自数字化变革不足,使他们与互联网企业竞争时常常陷于被动。如同“泥足巨人”一样的传统企业实现大规模的敏捷转型,被放在日益紧迫的位置。

这促使大型企业采取多种措施给自己注入敏捷基因,譬如通过投资收购初创公司来跟随新兴趋势,组建先行团队/子公司专注投入于新兴业务,甚至企业整体战略进行转型。然而,言必提供给侧改革和创新升级的产业圈在真正实施转型战略时却鲜有成功。在转型迷思下,BCG波士顿咨询从“术”和“道”两个层面出发,并总结了企业大规模转型的五个陷阱及六种破解方式,以下带来注册送彩金的彩票平台注册送彩金平台精选阅读:


转型迷思:中国企业大规模敏捷的五大陷阱

近几年来,中国传统企业内忧外患。首先,数字化跨界竞争加剧、不确定性增强:具有敏捷基因的互联网企业侵蚀传统行业,竞争趋势难测。其次,消费需求多元化及话语权提升:中国消费群体诉求多元、变化,且竞争加剧使其拥有更多选择和更大话语权。同时,大企业病深化合作壁垒:随着企业规模扩大,频现部门墙加深、缺乏协同等挑战。

因此,越来越多的中国大型企业,尤其是各行业的领先者们,意识到率先转身、驱动并践行大规模敏捷转型的紧迫性。

何谓“大规模敏捷”?

敏捷,通过“测试和学习”的循环、与客户紧密互动,不断推出最小可行产品(MVP),从而提升组织的灵活性、加强对业务价值的关注、驱动更佳业绩。它具有跨职能团队打破协作壁垒、冲刺和迭代循环以便小步快跑、以客户为中心并注重收集反馈、区分优先顺序且不断调适、向产品负责人和团队放权、以共识为基础激发自主创新的六大显著特点。

以传统敏捷开发概念为基础,“大规模敏捷” 向“术”和“道”两个维度延伸:

 “术”——扩大应用范围,配合机制调整。将敏捷从软件开发推广至更多的部门和更丰富的应用场景,并对组织整体管理方式、运作机制相应调整。

 “道”——推行敏捷文化、精神、价值。从组织的价值导向反映敏捷文化,以客户为中心、强化团队协作,塑造成长思维、营造学习与试错氛围。

具体的,我们看到中国企业实现大规模敏捷须要避免并化解五大“陷阱”:

陷阱一

跟风盲从,未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性。在激烈的市场竞争中,不少中国企业一味求快,未系统考虑行业特征、组织转型的成本及自身的适应性和准备度,盲目追随敏捷理念,反而适得其反、减损原有竞争力。有的领导人则对敏捷概念模棱两可,对其中的要义和风险并不深入理解时就盲目追随。

陷阱二

方法不当,未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑。敏捷方法是舶来品,中国企业敏捷团队成员实际落地经验不足、缺乏方法论指引和教练点拨背后应用的场景逻辑,简单粗暴或者生搬硬套,导致无法落地生效。

陷阱三

能力不足,未投入足够资源进行长期敏捷能力培养。中国企业容易被短期目标和利益牵绊,不愿或不能投入足够的资源和精力,进行长期敏捷能力布局,因此大规模敏捷转型往往虎头蛇尾、后继乏力。

陷阱四

缺乏支撑,未系统性建设配套支撑职能和基础设施。大规模敏捷不仅是敏捷团队本身组织架构和工作方式的改变,人力资源(如绩效管理、职业发展)、财务、风控、IT等支持性职能以及企业的治理模式都需要进行转型。而事实上很多中国企业往往顾此失彼,导致敏捷小团队孤立无援,在公司大环境的桎梏下举步维艰。

陷阱五

文化缺位,未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维。有的企业在具体推行大规模敏捷时,缺乏“釜底抽薪”式的组织文化变革,中高层领导们或因“放不下身段”、害怕丧失权力,而未能以公司整体利益为重、从全局思考,因此不能真正实现授权、转型为“服务他人型”的敏捷领导者。

破解之道:中国企业大规模敏捷的通关秘笈

面对敏捷之风,中国企业究竟该如何“御风而行、趁势起舞”呢?BCG认为,中国企业大规模敏捷转型可参照如下“通关秘笈”,稳扎稳打、步步为营。

第一步,回归初衷:追根溯源,明确转型的原始目标和动机。

我为何要推行敏捷?是为了提升创新能力?还是应对不确定性竞争?抑或能更快、更精准地响应不断变化的客户需求?还是受内部部门墙阻隔、期望强化运营效率?甚至是借工作方式变革,帮助组织在数字化时代提升对高端人才的吸引和保留能力?

为避免盲目转型,企业应明确“为何而变”这一根本问题,从而合理规划转型目标和结果衡量指标。在后续转型中,保有转型初衷,也能确保“上下同欲”,并保持对业务结果和管理改善指标的有效追踪和检视,以及在关键决策点上稳妥地判断优先级。

第二步,基因适配:评估企业大规模敏捷转型的必要性和成熟度。

大规模敏捷并不适合所有企业,即并非所有“大象型”企业都能脱胎换骨成为“猎豹型”企业,因此盲目追随大规模敏捷被视为大忌。

在上述背景下,企业应理性客观地从敏捷带来的价值企业变革的成本两个维度,评估自身大规模敏捷转型的成熟度。具有以下特点的企业,视为大规模敏捷转型条件成熟:

  • 敏捷价值:市场快速变化而不可预测,用户关系亲密、反馈频繁,内部跨部门协作需求高,创新空间大、迭代价值高等等;

  • 变革成本:组织文化可塑性高,高层思维开放、变革决心大,团队能力强、自主动力足,部门直面客户、贴近业务等等。

何种类型的企业适合大规模敏捷转型

聚焦行业特性,我们发现不同的行业处在大规模敏捷的不同适用阶段,互联网行业“天性敏捷”、金融行业可“提速敏捷”、而能源行业尚处于“绝缘敏捷”阶段。

不同行业处于大规模敏捷转型的不同阶段

第三步,模式选择:选择适合的敏捷模式,适配不同场景。

一般而言,大规模敏捷有两种推行方式: 一步到位和循序渐进

“一步到位”固然能在短期之内驱动更大的推动能量,但也常由于缺乏周全规划而易导致失败。因此,若非短期之内不得不变、高层决心足、团队能力强的企业,应谨慎采用。

相比之下,中国企业大多更适合“循序渐进”式,因其能减少大幅变革带来的组织震荡,同时可在试错过程中逐渐培养敏捷能力、探索可行路径。但其不足之处在于见效相对较慢,先实行敏捷的团队也可能和企业的其他部门产生运作上的摩擦。因此,其较适用于市场环境并未明确要求企业开展广泛、快速转型的情境,以及强调保守稳妥的组织文化。

第四步,敏捷设计:围绕核心要素构思和设计大规模敏捷的具体举措。

首先,组织架构。敏捷组织架构的设计并无标准答案,一般可分为“另起炉灶型”、“锦上添花型”和“完全重组型”三类,核心在于跨部门拉通协作。企业应根据业务需求和高层心态的适应性择一而用,并匹配相关管理机制。

组织结构转型模式

其次,人员能力。在搭建好骨架外,更要前期“选对人”、后期“赋好能”。

试点初期尤其要精心挑选具有敏捷共性特质的人才组建团队,而非将敏捷强加于现有不适合的员工。具备敏捷基因的人才往往头脑开放、激情高昂、善于拥抱不确定性,更重要的是具有在不同业务部门工作的经验,因此能很好胜任自发协作、快速迭代的敏捷氛围。

针对几类特殊人才,还需分门别类筛选:

  • 产品负责人(Product Owner):是敏捷团队的核心角色,需深刻理解业务需求和技术条件、能为客户体验代言,且具有产品思维和商业决策力、优秀的团队管理能力;

  • 敏捷教练(Agile Coach):需深谙敏捷流程、扮演好“服务型领导者”角色,不仅自身技术娴熟富有权威、更愿意为团队赋能;

  • 分部领导(Chapter Leader):则需对整个团队的专业技能提升充满热情,致力于夯实专业领域优势。

赋能时,需积极引入外部最佳实践和成熟方法论,并根据自身特色有效落地。例如,邀请资深敏捷教练和催化师带教,在团队内部经常性地举办头脑风暴、学习分享活动,轮流主持复盘会等,以提供促动人员成长的培训机会,及适于发展的环境生态。另外,合适的发展晋升策略也能牵引能力建设。

此外,工作机制。在一个“冲刺”(Sprint)周期内,可视化看板(Kanban Board)、每日立会(Daily Stand-up)、产品演示(Demo)及复盘会(Retrospective)是大规模敏捷的核心工作机制,它们的顺利推行往往需要改变团队固化的工作习惯,创造专属敏捷的“仪式感”,充分激发每一位敏捷团队成员的参与度和创造力。

敏捷工作机制的“冲刺”周期

第五步,配套机制:打通与支持部门的工作界面,同步建设基础设施与管理体系。

支持部门工作界面:在各类支撑职能中,尤以财务、风险、合规、HR等部门为突破口,转变定位、简化流程,将敏捷团队视为内部客户,确保其获得足够支撑。

 首先,避免传统“瀑布式”思维,能够拥抱“敏捷式”的不确定性。其次,在授权与管控中取得平衡,具体方法包括加速审批流程,在制定若干原则性底线的基础上、合理放权使敏捷团队自行决策。第三,及时主动地为敏捷团队赋能,例如派驻辅助支持人员作为业务伙伴和专家顾问进入敏捷团队,帮助解答专业问题,给予合理建议,而避免成为敏捷团队快速迭代的“审批拦路虎”。

另外,我们也看到部分领先企业还为敏捷设置“专人跟进”的额外支撑推动组织(往往在现有项目变革团队或CEO办公室基础上),帮助敏捷团队总结实践经验,疏通机制瓶颈。

IT建设:若已制定大规模敏捷转型方案,IT职能的同步转型必不可少。其具体价值体现在三个方面:资源标准化,前端开放API接口,后端充分利用分布式架构形成标准化资源池,支持灵活调度,减少环境管理的复杂性和出错率;开发模块化,确保各软件/服务模块化,以加快迭代速度,同时减少重复开发,便于最佳实践分享;工具自动化,运用自动化工具支持从需求管理到测试、部署等开发流程的快速运行。

绩效管理:包括在个人绩效外,充分关注团队绩效,关注个人专业技能提升(如设置技能熟练度、成长潜力等学习发展指标),以及创造多频次、非正式的反馈对话机制。对于中国等亚洲企业,既尊重级别与领导权威、又提倡团队与集体精神,可适当加大团队绩效比重,以激发更大的敏捷潜力。

绩效考核体系

在激励策略上,我们看到一种方式是为团队设置“硬性里程碑”,且直接与下一步资源配置力度挂钩,从而确保敏捷团队自身具备驱动业务成功的自主性。同时,也可为“重复性模块”设计利益回溯机制,从而充分表彰前期设计了标准化、可复制模块的敏捷“先驱”们。

第六步,长效土壤:注重企业文化,推动领导层及员工的行为思想变革。

首先,领导层要能“放得下”。敏捷转型的成功于否始于领导、也终于领导,因此高管层必须储备好自我革命的勇气,放下身段、转变行为观念和领导方式。例如,从“家长式领导”转型为“服务式领导”,具备容错精神、允许不完善的方案呈现,赋能菁英敏捷团队、一定程度下允许领导权力的下沉与分散,身体力行地参与敏捷试点等。

第二,领导层要能“得得起”。让领导在逐步践行中意识到敏捷的价值,借助成功和试点“快赢”,激发变革激情。例如,从痛点切入,通过小范围成功实验(以关键指标衡量)获得高层初步信任,继而逐步扩大实践范围,建立信息沟通机制,确保上下一致,让领导充分掌握项目进程,合理评估敏捷团队人员和组织成熟度,尽可能选派明星团队率先垂范。

在高管层外,也要求企业员工进行思维变革,从固定型思维转型为成长型思维,并培养自治、协作、勇于创新的能力。同时,企业层面也应建立起互相支持、积极进取和乐于分享的学习和发展型组织文化。

总结而言,当我们审慎规划中国企业的大规模敏捷之路时,首先需明确转型初衷,及评估是否具备转型的前提基础;其次,着眼试点单位谨慎选择敏捷模式,做好包括骨架搭建,工作机制、人才储备双管齐下在内的方案设计;之后在中长期,做好绩效管理优化、支撑体系建设以及文化价值塑造,从而确保敏捷转型既能具有时效性,也能保有持续性。

大规模敏捷转型


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